Fusions/ Acquisitions et Crise, par José FARINHA

0
289
Fusions et Crise
Fusions et Crise

En temps de crise, il est opportun de réfléchir à la manière dont nous allons renverser la vapeur et tirer parti de nos avantages concurrentiels. Si nous n’avons pas la capacité d’innover, de nous concentrer sur les clients et de penser au-delà, nous ne survivrons pas à la crise !

Les entreprises n’ont pas la possibilité de ne pas se développer, la croissance est un besoin constant dans la vie des entreprises, afin qu’elles puissent suivre toute l’innovation technologique, la durée de vie utile des produits, les crises inattendues, la concurrence de plus en plus agressive stimulée par la mondialisation et par la facilité avec laquelle les entreprises sont désormais présentes de manière rapide et bon marché dans le monde entier.

Les entreprises ont deux options pour se développer et renforcer leur activité :

  • La croissance interne, c’est-à-dire qu’ils se développent de manière organique, en gagnant plus de clients, en vendant plus, en développant de nouveaux produits, etc…
  • Ou ils peuvent se développer, ou accélérer leur croissance interne, par une croissance externe désignée, par des fusions, des acquisitions, des échanges de participations, des entreprises communes, etc…

On entend souvent l’expression « mieux vaut 10% de quelque chose que 100% de rien« , mais les entrepreneurs sont-ils vraiment prêts à renoncer au contrôle de leur entreprise ? De la majorité de leur entreprise ? L’histoire nous a appris que les entrepreneurs ont tendance à se concentrer sur leur entreprise, leur ferme. Prenons l’exemple de l’agriculture au Portugal, nous trouvons de nombreux producteurs des mêmes produits, voisins, mais chacun avec sa propre terre, avec ses propres machines et souvent en concurrence les uns avec les autres pour le prix ! Et s’ils se réunissaient, s’ils partageaient des machines plus puissantes, des campagnes de marketing concertées, la capacité d’ajouter de la valeur au produit, de transformer le produit primaire en produit industriel, par exemple, des fruits en fruits déshydratés, ou des légumineuses en conserves… Ils auraient des avantages concurrentiels plus importants, ils auraient plus de capacité à développer de nouveaux produits, à répondre aux besoins des consommateurs… Ils se concentreraient sur leurs clients et penseraient à l’avenir – plus préparés à faire face à toute crise ! Nous pouvons adapter cet exemple à tout secteur d’activité, dans toute entreprise les capacités acquises par la croissance externe sont immenses, il existe de nombreux cas réussis de méga-fusions et d’acquisitions qui ont donné naissance à des entreprises géantes disposant de grands avantages concurrentiels par rapport à leurs concurrents, quelques exemples :

  • Fusion entre Exxon et Mobil (1998)
  • Achat de Warner-Lambert par Pfizer (1999)
  • Achat de Mannesman par Vodafone (1999)
  • Acquisition d’ABN Amro par RFS Holding (2007)
  • Fusion de Heinz avec Kraft (2015)
  • L’achat par AT&T de Time Warner (2016)…

Lorsque nous parlons de croissance externe, nous parlons presque toujours de fusions et d’acquisitions, il est donc important de comprendre les différences entre une chose et l’autre. Une fusion implique que deux ou plusieurs entreprises s’unissent en une seule, qui sera suivie par tous et qui sera un véhicule commun pour le développement d’une certaine activité économique, avec un modèle de gestion développé par tous et qui résulte en un modèle qui est le fruit de l’union de tous les entrepreneurs. Une acquisition implique qu’une personne plus puissante acquiert une autre entité existante et commence à détenir la capacité de prise de décision de cette autre entité, afin d’augmenter sa masse critique. Dans de nombreux cas d’acquisition, il y a une transition des éléments de gestion de l’entité acquise vers l’entité acquéreuse, mais cela ne signifie pas que nous sommes confrontés à un processus de fusion, bien que dans certains cas il soit difficile de déchiffrer où un processus se termine et l’autre commence.

Chaque fois qu’un entrepreneur est appelé à prendre une décision en rapport avec ce sujet, il est important de comprendre s’il est disponible pour acheter une autre entreprise, vendre la sienne ou simplement rejoindre une autre entreprise et quelles sont les conséquences de cette décision. Il est également important de comprendre si cette croissance externe implique de joindre des entreprises similaires et/ou concurrentes (croissance horizontale) ou de joindre des entreprises qui se complètent dans la chaîne de valeur des produits (croissance verticale). Ce qui se produit souvent est un modèle mixte, où deux entreprises similaires se joignent pour acquérir la capacité d’acquérir une entreprise dans la chaîne de valeur des produits, une croissance horizontale suivie d’une croissance verticale. Prenons l’exemple d’un restaurant de « picanha » et d’un restaurant d’entrecôtes qui s’associent pour créer des synergies et acquérir conjointement une boucherie, nous avons une croissance horizontale suivie d’une croissance verticale.

Normalement, les fusions et acquisitions sont associées à des objectifs transversaux, tels que la rentabilité de certaines activités et de certains investissements, la croissance et l’expansion des entreprises. Une fois ces objectifs atteints, il sera inévitable d’obtenir des avantages tels qu’une augmentation des parts de marché et un renforcement des capacités financières et de négociation. Mais, pour atteindre ces objectifs et par conséquent ces bénéfices, il est nécessaire de contourner les contraintes et les difficultés. Lorsque nous parlons de fusion de deux entreprises, la contrainte la plus difficile à surmonter est peut-être la gestion de l’ego. Imaginons que deux restaurants voisins décident de fusionner pour n’en former qu’un, afin d’acquérir une plus grande capacité de négociation avec les fournisseurs et d’investir dans une cuisine mieux équipée, tout cela est logique. Mais quelles recettes et quels menus utiliseront-ils ? Qui sera le chef cuisinier ? Quels seront les logiciels de vente et de caisse ? Qui gérera les fournisseurs et les achats ? Nous pourrions continuer à énumérer les questions sans réponse, qui sont en réalité des problèmes simples si toutes les personnes impliquées sont prêtes à faire des compromis sur ce qui est le mieux pour l’entreprise ! Une fois que la direction des différentes entités est alignée et engagée dans les mêmes buts, il est temps de passer à la phase suivante, non moins douloureuse, d’aligner les équipes, de (re)définir les processus, de choisir les meilleurs outils, de définir les investissements prioritaires, de définir les modes de financement – créer une nouvelle culture ! Ce n’est qu’alors que la nouvelle entité pourra réussir, en tirant parti des meilleurs de ceux qui l’incorporent.

Il n’est pas moins important que de dépasser toutes les contraintes liées à la culture et aux affaires, sera de trouver la juste valeur pour une acquisition/vente ou une fusion/échange, sans ce point parfaitement résolu et convenu entre les parties, il n’y a pas d’accord. Ce qui nous amène à la question à un million de dollars : combien vaut mon entreprise ? Qu’est-ce que la juste valeur de toute façon ? Par définition, il s’agit de la valeur à laquelle une entité est disponible pour vendre quelque chose et une autre entité est disponible pour acheter. La grande question qui se pose avant cette négociation qui aboutira à une transaction entre deux parties, est d’évaluer la valeur d’une entreprise avant d’entamer la négociation. Ne voulant pas entrer dans les aspects techniques ou la méthodologie la plus appropriée pour réaliser cette évaluation, car pour cela il y a des spécialistes qui peuvent le faire au cas par cas, il est important de comprendre quelles hypothèses doivent être prises en compte dans une évaluation : Quelle est la capacité à générer des revenus dans le futur ? Quelle est la capacité perpétuelle à générer ce même revenu ? Quels sont les taux de croissance attendus ? Quel est le besoin d’investissement pour générer ces revenus ? Quel est le besoin de financement pour faire face à ces investissements et au flux de trésorerie des opérations ? Quels sont les actifs extra-actifs détenus par l’entreprise ? Quelles sont les éventualités liées à l’activité et aux actifs de la société ? Quel est le risque spécifique de l’entreprise ou des marchés où elle opère ?

Nous ne pouvons pas penser obtenir une évaluation correcte de notre entreprise si nous ne sommes pas en mesure de répondre à ces questions. Après avoir obtenu ces réponses, nous pouvons passer à la phase d’évaluation des changements qui interviendraient dans ces hypothèses sur la base d’une fusion ou d’une acquisition/vente. Ce n’est qu’alors que nous pourrons évaluer si, d’un point de vue financier, l’accord est intéressant et équitable, afin de pouvoir définir une fourchette raisonnable pour la négociation. Une fois cette phase terminée, le prix de la transaction (acquisition ou vente) ou le rapport d’échange (fusion) est déterminé. De la différence entre le prix et la juste valeur des actifs et passifs qui incorporent l’entreprise résulte ce que l’on appelle le goodwill qui peut être positif ou négatif. Si elle est négative, cela signifie que nous l’avons achetée à un prix inférieur à la juste valeur de ces actifs et passifs, ce qui pourrait signifier l’existence d’une éventualité cachée. Si elle est positive, cela signifie que nous avons augmenté la valeur de l’entreprise, peut-être parce que la fusion/acquisition a entraîné des gains qui ne se reflètent pas dans une analyse individuelle de l’entreprise.

Le secret d’une fusion réussie : définir correctement et clairement les objectifs de la fusion ou de l’acquisition, impliquer les équipes de direction dans ce sens, afin qu’une nouvelle culture naisse en accord avec les objectifs définis, où tous les acteurs sont engagés. Faire appel à des professionnels spécialisés dans les différents secteurs d’activité, à des consultants financiers, juridiques, de développement commercial et à des auditeurs, entre autres, afin de ne pas avoir à résoudre les « points faibles » plus tard. Ce que nous économisons aujourd’hui nous coûtera beaucoup plus cher lorsque ces points faibles sont un problème qui provoque des frictions entre les différentes parties concernées, ce qui peut même mettre en péril la fusion elle-même et tous ses avantages !

Mais quel est le meilleur moment pour engager un processus de fusion ? Quand les affaires sont bonnes ? Quand elles sont mauvaises ? Quand l’économie est en croissance ? Quand nous sommes en crise ? Il n’y a pas de bonne réponse, chaque cas est différent, mais il n’y a pas non plus de mauvais moment, les entrepreneurs doivent être disponibles pour évaluer les différentes hypothèses, souvent les opportunités de s’associer avec d’autres, de vendre ou d’acheter une entreprise apparaissent au moment le moins attendu, ce que nous devons faire c’est toujours évaluer les différents scénarios, établir une projection avec et sans l’entreprise possible qui est fournie, évaluer les avantages et les inconvénients en fonction de ces scénarios et faire des jugements de valeur sur la base de cette analyse. Il faut veiller à ce que les scénarios présentés soient réalistes et fondés sur des hypothèses raisonnables, c’est-à-dire exempts de préjugés et d’idées préconçues sans fondement réel.

Aujourd’hui, nous vivons une époque de transformation rapide des entreprises, sous l’impulsion des progrès technologiques qui exigent des décisions rapides fondées sur un très haut degré d’incertitude ; hier encore, le fax était une nouveauté stupéfiante et aujourd’hui, nous ne savons même pas comment il est utilisé ; nous vivons dans un monde de plus en plus global et pratiquement sans frontières et sans barrières au commerce international, nous vivons dans un monde où la propriété des biens est remplacée par le droit d’utilisation, en partageant cette utilisation …

Pouvons-nous considérer notre entreprise comme nous l’avons toujours fait ? Avons-nous une chance de nous retrouver seuls dans nos petites entreprises ? et lorsque les grandes envahissent nos zones d’activité ? Que faire ? Cela vaut la peine d’y réfléchir…

Faire le lien avec un proverbe africain


 « Si tu veux aller vite, marche seul mais si tu veux aller loin marchons ensemble ».


José FARINHA
CEO VISEEON PORTUGAL

Article source

Autres articles proposés par Viseeon Portugal sur ComptaWorld :
– https://www.comptaworld.com/2021/01/13/teletravail-securite-dans-lentreprise-par-vianney-delannoy/
– https://www.comptaworld.com/2021/01/18/comment-sera-la-communication-des-pme-apres-le-covid-19-par-xana-pereira/
– https://www.comptaworld.com/2021/01/25/etre-present-avec-respect-et-amour-par-xana-pereira/
https://www.comptaworld.com/2021/02/08/networking-cultivez-de-bonnes-relations-par-claudia-caramelo/

LAISSER UN COMMENTAIRE

S'il vous plaît entrez votre commentaire!
S'il vous plaît entrez votre nom ici