À mesure que nous nous efforçons d’atteindre les objectifs de notre organisation, nos collaborateurs doivent savoir (toujours) dans quelle direction nous allons, mais aussi, et ce n’est pas moins important, quel est leur niveau de performance et s’il est conforme ou non aux attentes de leurs dirigeants.
La communication est la base d’un leadership efficace et la capacité à fournir un feedback est une compétence essentielle ; il est crucial d’avoir un flux de communication ouvert, car des employés bien (in)formés conduisent à de meilleures performances commerciales.
L’étymologie du mot communication, du latin communicare, signifie « faire commun », « partager », « conférer ». Plus que jamais, et compte tenu des changements survenus dans le monde du travail dans ce court espace de temps (différent) que nous vivons, il est essentiel de prêter attention au vrai sens du mot communiquer, en dirigeant les gens.
Il n’y a aucune raison valable d’éviter de créer une culture de communication au sein de votre organisation et le feedback, c’est bien connu, est un outil puissant qui favorise de réels résultats et crée une culture organisationnelle forte et productive. La meilleure partie ? Cela ne coûte rien ! Il vous suffit de prendre la décision consciente de créer l’habitude de parler à vos collaborateurs, de manière cohérente et continue.
Si le « feedback descendant » – des dirigeants vers leurs collaborateurs était, jusqu’à présent, la pratique la plus courante, le bénéfice du « feedback ascendant » – des employés vers leurs dirigeants – est de plus en plus une exigence ; ceux-ci peuvent, et devraient, participer à la (co-) création d’alternatives et fournir des informations extrêmement utiles sur l’efficacité des procédures et des processus de l’organisation.
Une communication de qualité – entre les personnes de tous les niveaux et tous les services – est un élément liant dans les organisations et, étant un processus continu, elle devrait toujours être menée avec intentionnalité, transparence et « directionalité ».
Et pourquoi ne pas essayer le feedforward ?
Le feedforward est une nouvelle approche du retour d’information traditionnel et a été popularisé par Goldsmith ; il encourage les individus à concentrer leur analyse et leurs discussions sur des suggestions et des actions pour l’avenir, en vue de créer un espace de coopération et de partage pour aider les autres, plutôt que de se concentrer uniquement sur le passé et de revisiter ce qui n’a pas fonctionné.
La grande différence entre le retour d’information classique et la rétroaction est qui sera utilisé : voir/penser en termes de passé ou voir/penser en termes de futur. Le retour d’information classique se concentre sur le passé, en fournissant des informations sur les activités et les performances antérieures. En retour, le feedforward est axé sur l’avenir, il fournit des informations sur ce que chacun de nous pourrait faire différemment et mieux à l’avenir.
La projection de ce que nous pouvons devenir (faire) est constructive (maintenant), renforçant la confiance, la motivation et l’implication de tous.
La vérité est simple : il n’y a pas d’erreurs et d’échecs à signaler à l’avenir !
Si le retour d’information peut être limité, statique et souvent centré sur l’erreur, sur la fissure dans le mur, le feedforward est expansif et dynamique et centré sur ce qui est encore en cours.
Cela n’implique pas que vous supprimiez le retour d’information de vos actions de suivi et de planification avec votre équipe.
L’option peut être hybride – appliquez ces deux techniques de manière harmonieuse et vous pourrez voir l’avantage d’ajouter un feedforward : vos actions seront axées sur les immenses possibilités de changement, sur la multiplicité infinie des opportunités qui peuvent se présenter dans un avenir (positif), en comptant sur la participation des personnes les plus importantes de votre organisation – celles qui seront directement concernées et les agents dans l’exécution des lignes directrices et des décisions prises.
Les avantages peuvent être immenses :
- Responsabilité – renforce la responsabilité individuelle des collaborateurs qui doivent « rendre compte » de leurs projets, tâches, comportements et engagements, en leur apportant soutien, conseils et orientation.
- Engagement – stimule l’engagement des collaborateurs – des niveaux d’engagement plus élevés sont associés à de meilleures performances, à un taux de rotation plus faible et à un taux de satisfaction plus élevé des collaborateurs, éléments essentiels pour rester compétitif.
- Confiance et développement – ce processus sera une expérience d’apprentissage mutuellement bénéfique qui aidera les personnes impliquées à développer de nouvelles idées qui leur permettront d’améliorer les performances de l’organisation, dans son ensemble.
Je suis d’accord avec M. Goldsmith :
« Il est plus productif d’aider les gens à apprendre à avoir « raison » que de leur prouver qu’ils ont « tort ». »
Cláudia RODRIGUES
COO PORTUGAL
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